孙林：锦天城有今天的发展，主要是抓住了两大机遇：一是走规模化道路。锦天城于1999年设立，由三家律所合并而成，不久就成为上海律师规模第一的律所。2010年之后，锦天城抓住机遇加速分所布局，形成了如今的1（总所）+21（国内分所）+4（海外办公室）的布局。目前，锦天城东京分所也在筹备中。截至目前，全所拥有约5000位专业律师和中后台支持人员，规模位列全球第84位。二是走专业化道路。受益于当年在资本市场、银行与金融、外商投资等领域不断深耕的专业能力，以及2009年开始陆续设立专业委员会，使我们这些传统优势业务领域多年来在市场上仍能处于头部地位。以资本市场领域为例，在A股IPO法律服务领域，我们多年业务量位于全国前三位，2021年前三季度，我们的A股过会数量位居第一；北交所首批共计81家上市公司，锦天城服务了其中的10家。

孙林：对，我认为这两个因素仍然适用于今天的法律服务市场，只是时移事异，在今时今日，我们需要不同的思路。比如，规模化自身所具备的优势是促进律所发展的一个非常重要的因素，但发展到今天，也存在瓶颈。比如一系列内部问题，包括风控、利冲、合伙人水平差异等，这些问题都会随着律所规模化发展而日益凸显。因此，对于规模化，我们现在需要思考的问题是如何在保持规模的同时进一步提高质量，往做强的方向发展。在这个方面，优秀的精品所可以给我们很多启示。另外，专业化对所有律师事务所始终是一个很重要的命题。我们进一步强化了合伙人“一主两辅”的执业标准，而在这个范围之外的业务，则必须转给其他最合适的律师。

孙林：从我的理解来看，难点之一是律师事务所的体制选择。目前，律师事务所要么采用公司制，要么选择团队制。锦天城采用的是团队制，但目前正在不断吸取公司制的经验，以促成律师事务所的一体化管理。第二个难点就是如何做到一体化。对于团队制律所，这始终是一个重要课题。比如，如何管理总所和分所的关系？如何处理团队之间的关系？如何有效整合律所不同业务组的同类业务？各个业务组之间如何进行互补？这些都是需要重点考虑的。第三个难点是规模所的利益冲突和风险控制管理，包括诉讼案件与诉讼案件、非诉业务与诉讼案件之间的利益冲突，大客户和小客户之间的利益冲突，中后台的管控能力与日益凸显的律师执业风险之间的有效对接等等这些问题的管理。第四个难点是律所如何提升自己的公共服务能力。从办公室的管理到一张名片、法律服务宣传手册，从对外的VI系统、内部的知识管理系统、OA系统、远程办公系统到品牌运营系统，都有赖于律所的中后台的优质公共服务。为解决这个问题，我们提升了管理运营部的运作能力，设置了运营总监，全职负责律所的运营管理，起到了不错的效果。

孙林：这是一个很有挑战性的问题。在我看来，律所管理中的新老交替问题的出现，其实是由于差异的存在而导致的。这些差异存在于这样几个方面：一是意愿，即接班意愿和交班意愿。年轻律师是否愿意花费精力承担管理职责，老一辈律师是否愿意完全放权。二是管理能力。律师做管理本身就有难度，而且老一辈律师作为十多年甚至更久的管理者，管理经验非常丰富，年轻律师的管理经验则相对欠缺。以我为例，我过去能有效地管理一个50人的团队，但管理一家5000人的律所，对我的管理能力而言，是一个飞跃式的要求。三是内部认可度。老一辈律师在律所深耕多年，对于外部发展及内部情况都比较了解，具有很高的威望，也就会获得更高的认可度，而年轻律师历练尚浅，认可度相对要弱。另外，年轻合伙人还面临其他一些管理困境，比如平衡问题。我之前和业内同行交流，发现大家面临的一个普遍问题就是如何平衡家庭、自身业务和律所管理之间的关系。

孙林：如我刚才所言，年轻合伙人面临着管理困境。作为一个年轻的律所管理者，我认为，首先要尽快提升自己的管理能力，做好家庭和工作各方面的平衡。根据我的经验，一个比较好的方式是多和优秀的同仁、兄弟律所进行交流，多观察、学习借鉴他们好的实践和做法。另外，要明晰自己的责任所在，提高担当意识。八零后的年轻合伙人其实也已是四十不惑的年纪，虽然现在面临的问题比过去更复杂，但作为管理层，就必然少不了担当精神和责任感。再有，要善于学习。相比过去，律所的运营理念和运营工具都发生了明显的变化。比如，现在律所管理的扁平化、线上工作方式等新兴手段的运用，使得现在的律所管理层更需要擅于学习，以充分把握技术变革给律所带来的红利。

孙林：我个人认为，年轻律师需要更多的耐心。与过去不同，现在的很多业务需要以团队作业的方式来完成，也由此带来一个命题，即年轻律师应主动还是被动去触及客户？过去更强调主动出击，而现在的年轻律师有机会通过团队化作业接触和服务到很多优质客户。这些接触和服务，在未来都是十分重要的案例，也是取得进步的经验积累。因此，一旦遇到这类客户，年轻律师应特别用心。

另外，在专业营销方面，相比过去，现在的打法变化很大。以前的专业营销方式主要是撰写书籍，开办讲座；而现在则可以通过自媒体发布短小的法律快评获得快速传播。年轻律师如果对市场变化有很好的敏锐度，就能很快地切入到当前的蓝海领域；或专注精耕某个细分专业领域，也会有很好的营销效果。运营自己的微信公众号，经常参加一些小型沙龙或论坛，这些都是当前让“酒香走出巷子”的优质营销方式。

同时，现在的律所一般都有品牌建设和业务宣传渠道，比如参与各类专业评奖，这些途径都可以很好地帮助年轻律师进行营销，协助他们打开一些市场。

孙林：根据我的观察，有两大变化：一是企业的法律服务需求更加专业化和细分化。现在，许多企业的内部法务部门都很专业，对于自身行业法律需求的精准度要求很高，律所是否能够提供与之匹配的服务能力是很大的挑战。二是大型客户的法律服务需求更加综合化和多元化。客户可能同时有诉讼和非诉讼的法律服务需求，也可能同时涉及资本市场、投融资、合规、税法等，甚至还需要覆盖不同地域。这种情况下，他们通常会优先选择能提供一站式服务的律师事务所，以降低沟通成本。这也正是规模所的优势之一。

孙林：我们现在的做法是尽量将服务的内容产品化，也即将客户的服务需求细分，并通过律所的产品系统去匹配相关细分需求的最优质的律师资源。我们的产品系统会对所有律师擅长的专业领域、代表性案例等进行标签化。一旦企业有需求，我们就可以对其需求进行细分，然后通过产品系统进行识别，找到最适合的专业律师。另外一个做法是将业务流程化。比如，对于尽调项目，我们可以通过流程化，规范从现场访谈到文本准备的操作要点。这种流程化和规范化，可以促成所有律师服务水准的持续提升。此外，律所公共服务产品的发展，也有助于确保律师对外服务的质量，比如我们有非常系统的内部培训，可以帮助初级律师全方位提升执业技能。

孙林：这个问题与前面的问题有些关联。我认为，很重要的一点是，企业可以利用各种专业榜单、律所的宣传资料、案例、论坛等，找到最合适的外部律师。其次，企业法务部门需要建立与外部律师的有效衔接机制，做到分工明确，这样可以大大降低沟通成本。另外，企业需要在成本、效率和效益之间做好平衡。找到合适的法律服务机构和外部律师，并形成合理的外部法务费用。如果在考量时一味地节约成本，结果往往会与预期相差甚远。

孙林：这是一个很好的问题。客户关系管理是律师或者律所的短板，以前不那么精细，而现在则变得更加系统化。我建议律师或律所首先要对自己的客户进行分级，比如核心客户、重要客户、一般客户、潜在客户，并根据不同级别，采取不同的管理方式，以形成对应的作业指引。在具体体系的建立方面，可以借鉴企业的管理模型和方法。第二个建议是变被动服务为主动服务。以前律师以被动服务居多，通常是应客户的需求咨询提供相应的服务，客户不主动，律师也就疏于联系。但律师本质上属于服务性行业，因此可以参考其他服务性行业的实践，主动提供服务。比如，新规出台时，律师可以主动将其推送给客户，并针对客户的业务，提供一些法律分析和风险管理建议。第三个方面是明确客户管理的纽带。到底是应该以“人”为纽带，还是以“产品”或“需求”为纽带，这是我目前尚在思考之中的问题。在我看来，客户的延展性需求是可以挖掘的。我们可以对其需求进行细分，比如劳动法需求、并购需求、资本市场需求和争议解决需求等，再以“产品”或“需求”为纽带对客户进行管理。这样不仅能满足客户的延展性需求，也降低了律师的获客成本。

孙林：我个人认为，新的蓝海会来自以下几个方面：第一是传统业务的延伸。比如，诉讼业务中的证券虚假陈述纠纷。这类业务较少，但这两年却处于高发态势；再如，随着北交所的落地，IPO业务的范围也随之拓宽。第二是合规业务的细化。最近几年，合规业务出现了很多新的类型，比如出口管制、数据合规以及刑民交叉的一些业务等，这些都是新的蓝海。第三是专业和行业的交叉，比如并购中的医药领域。此外，破产重组业务也是未来值得关注的很大的业务市场。如果律师能在这些交叉细分领域做到专且精，形成自己的竞争优势，也会获得业务的蓝海。

孙林：从现在去看未来十年确实有点难度。我们正处于一个大变局的时代，律师行业也将迎来急剧变化的十年。在我个人看来，第一个趋势是市场上将会出现更多的大型律师事务所。因为律所规模优势的凸显，不断有律所在进行规模化扩张，比如，区域性律所走向全国，不断开设分所；中型律所之间也在进行合并，升级为全国性规模所。第二个趋势是精品所仍然会找到发展良机。精品所在进行有限规模化的同时保持了对于专业性的极致追求，如果他们能够在细分领域或行业奠定自己的市场地位，就能获得很高的毛利。第三个趋势是法律行业的分工会进一步细化，一些新型的法律服务机构会出现。国外现在有一些基础性法律服务外包机构，类似法律咨询公司。他们专注于某一细分业务，人员充足，工作娴熟，成本低廉，在法律服务市场上能够占得一席之地。第四个趋势是法律工具和技术性工具的引入和发展，将极大提升律所的工作效能，甚至会促成未来律所的变革。

孙林：我认为，对于律所而言，运用技术对数据进行分析和运营将非常重要。目前中国律师事务所在数据分析和运营方面比较滞后。这里的数据主要是指律师事务所沉淀下来的内部数据，包括立案数据、客户数据、不同业务的收费数据等等。通过对这些数据的汇总和分析，可以形成一个比较清晰的律所客户类型、回报利润率等的分布情况。对这些数据的挖掘和分析，将非常有助于律所利益冲突管理机制的建立，以及对目标客户的判断能力的提升。以上这些对律所未来的运营和发展都具有颇高的价值。